아마존을 비롯한 미국의 IT 기업들이 사업 확장을 위해 다양한 인수를 진행하고 있는 가운데, 우리나라에서도 지난 주 (7월 17일) 한 건의 굵직한 인수 소식이 국내 생태계의 이목을 집중시켰다. 바로 국내 카셰어링 (Car-sharing. 차량공유) 대표기업 중 한 곳인 쏘카 (Socar) 가 “스타트업”이라는 이름을 단 기업들의 1 세대 중 한 곳이라 할 수 있는 VCNC (기업명, 서비스명 비트윈) 을 인수 (관련기사) 한 것이 그것으로, 쏘카는 이번 인수를 기점으로 자사의 사용자 기반과 비슷한 사용자 프로파일을 가진 VCNC 가 축적해온 사용자 데이터 및 시장 영향력을 활용 보다 공격적인 가치 제공 활동을 펼침으로써 누적되어 온 적자로부터의 탈출 (Turn-around, 이하 “턴어라운드”) 을 모색할 것으로 예상된다.

 

경쟁사인 그린카와 국내 차량공유 시장을 양분해온 쏘카는 2017 년에 1,210억 원의 매출액을 기록, 전년도 대비 37.2% 성장하는 등 그 외형적 측면에서 지속적인 성장을 이어왔다. 반면, 그와 같은 외형적 성장에도 불구, 2016 년에는 약 222 억원, 2017 년에는 그보다 4.3% 늘어난 약 232억 원의 당기순손실을 기록하였다.

 

<그림 1 쏘카 매출액 및 당기순이익 증감 (2016-2017, 단위: 1,000 원, 출처: 금융감독원>

 

2017 년의 경우 이와 같은 당기순손실은 판매비와 관리비의 증가에서 기인한 것으로, 쏘카는 그 매출원가에 대해서는 전년도의 약 87억 원에서 약 90.5%의 절감을 이루어 8억 원 수준으로의 경감에 성공하였으나, 사업 확장, 특히 차량 관리비 및 판매비 (광고비 및 판촉비 포함) 부문에서의 비용이 크게 증가, 전년도 대비 348억 원에 가까운 추가지출이 발생하였다.

 

<그림 2 쏘카 관리비 및 판매비 증가 추이 (단위: 원, 출처: 금융감독원)>

 

이는 장부상 비용인 감가상각을 제외하더라도 137억 원의 비용이 증대된 것이며, 다시 그에 매출원가 부문에서의 경감분을 반영한 후에도 여전히 57억 원 이상의 비용이 추가된 것을 의미하는 것으로, 그 결과 쏘카가 보유한 자본은 대기업 및 PE (Private Equity) 들로부터 상당한 투자를 유치했음에도 불구하고 작년 말 기준으로 337억 수준으로 감소하였다. 이는 다시 상당한 규모의 투자를 유치하지 못하고 작년과 같은 수준의 적자를 기록하게 된되는 경우 쏘카가 올 연말이면 자본잠식 상태로 들어가게 된다는 것을 의미하는 것이다.

 

다행히 쏘카는 올해 이재웅 대표 체제로 전환하면서 IMM PE로부터 600억 원 규모의 투자를 유치 (관련기사) 하였고 이를 통해 이번 VCNC 를 인수하는 등 앞으로 적극적으로 턴어라운드를 모색할 것으로 예상된다. 그렇다면 쏘카는 그토록 필요로 하는 턴어라운드를 이루어낼 수 있을 것인가?

 

먼저, “차량공유”라는 산업의 문을 열었다고 평가받는 집카 (Zipcar) 의 행보를 살펴보도록 보자.

 

2000 년 창업해 그로부터 11 년 후인 2011 년 4 월 나스닥 (NASDAQ) 상장에 성공한 집카는 그로부터 2 년 후인 2013 년 1 월에 거대 렌터카 기업인 에이비스 버젯 그룹 (Avis Budget Group, 이하 “ABG”) 에 인수되었다. 당시 인수가는 주당 $12.25 로, 이는 2012 년 12 월 31 일의 종가에 약 49%의 프리미엄이 더해진 것이었으며, 그에 따른 전체 인수가액은 5억 달러에 달했다. (2012 년 12 월 31 일의 종가는 주당 $8.24 로 이는 IPO 당시 집카의 마켓캡 (Market Cap) 이 $10억을 상회하게 했던 주당 $18에 비하면 50% 이상 감소한 것이었다)

 

그렇게 ABG에 인수된 집카는 그 이후, “urban alternative to car ownership” 이라는 ABG 내 전략적 위상에 따라, 에이비스 (프리미엄 및 기업 고객), 버젯 (일반 고객), 페이리스 (Payless, 저가 고객) 과 함께 렌터카 시장 세그멘트 전체을 아우르는데 필요한 한 축으로 운영되고 있다. 현재 집카는 미국과 캐나다, 그리고 유럽과 중앙아메리카 시장의 500 개 이상의 도시에서 그 사업을 진행하고 있으며, 특히 지난 2017 년도에는 타이완과 코스타리카, 그리고 아이슬랜드로도 그 시장을 확장하였다.

 

오늘날 집카는 원래의 사업 영역인 일반적인 형태의 차량 공유 이외에도 대학을 거점으로 학생들이 필요에 따라 차량을 이용할 수 있도록 해 주는 Zipcar for Students 서비스를 통해 600 개 이상의 캠퍼스에 집카를 배치해 놓고 있으며, 기업의 니즈에 따라 탄력적으로 차량을 이용할 수 있게 해주는 Zipcar for Business 서비스를 제공하고 있다. 아울러, 집카는 Zipcar for Commuters 서비스를 제공하고 있기도 한데, 이는 사용자가 원하는 공간에 타인과 공유하지 않는 차량을 배치해 주고 월요일 5 시부터 금요일 19 시 사이에 자유롭게 사용할 수 있도록 해주는 서비스이다.

 

이와 같은 집카의 사업영역들 뒤에는 ABG 그룹 전체 차원에서의 플릿 매니지먼트 (Fleet Management, 차량 운용) 가 있기 때문에 가능한 것으로, ABG는 세계 최대 렌터카 그룹으로서의 구매력을 활용, 차량 제조사들이 ABG에 차량 판매 후 특정 시기, 특정 가격에 차량을 재매입 (Repurchase) 하도록 하거나 유리한 조건에 운용리스 계약을 체결하고 있으며 (이외 ABG가 자체적으로 처리해야 하는 “Risk cars” 도 운용하고 있음). 그 결과 ABG는 미국 시장의 경우 차량 한 대당 월 평균 운용비용을 $330 수준에서 유지하고 있으며, 전체 차량운용 비용은 그룹 전체 매출의 약 26% 가량에 유지되게 함으로써 그 운영 효율성 (Operational Efficiency, 이하 “OE”) 을 달성하고 있다.

 

<그림 3 미국 내 차량 1 대당 평균 운용비용 (출처: ABG IR material)>

 

아울러 AGB는 집카의 사용자가 폭증하는 특정 시간대에는 에이비스와 버젯의 차량이 집카 차량으로 활용될 수 있도록 하는 시스템을 구축, 집카의 OE 를 제고하고 있다.

 

지금 살펴본 집카의 사업 영역과 그 운영 효율성 상의 특징, 그리고 2010 년대 초반 다양한 시도가 있었던 차량공유 분야에서 오늘날 그 명맥을 유지하는 것은 집카가 거의 유일하다는 점으로부터 우리는 다음의 주안점을 유추해 낼 수 있을 것이다.

 

먼저, 대부분의 차량공유 서비스가 “차량 소유에 대한 도시적 대안 (Urban alternative to car ownership)” 이라는 의미있어 보이는 가치제안 (Value Proposition) 을 가지고 있다 하더라도, 실제로 차량공유가 차량의 소유를 대체할 만한 충분한 당위성을 인식하는 사용자들은 전체 시장의 일부에 지나지 않는다는 것이다. 이는 ABG 내에서도 에이비스와 버젯의 두 브랜드가 ABG 전체 매출의 90% 이상을 담당하고 있으며, 집카는 다양한 서비스를 제공하고 있음에도 불구하고 저가 포트폴리오인 페이리스와 프랑스 및 호주 등의 로컬 오퍼레이터들과 함께 10% 미만의 기여를 하고 있다는 점을 통해 잘 드러난다.

 

<그림 4 AVG 내 브랜드 별 매출 기여도 (출처: ABG IR Material)>

 

게다가 우버로 대표되는 기존 이동수단의 대체재들이 등장함에 따라 일시적인 사용을 위한 차량 공유 시장의 향후 성장 가능성은 그와 같은 서비스들이 등장하기 시작했던 2010 년대 초반의 예측과는 달리 상당히 제한될 수 밖에 없을 것이다.

 

두 번째로, 그처럼 향후 성장 가능성이 제한적일 것이 예상되는 시장에서라면 집카와 같이 특정 세그멘트에 대한 선점 효과를 획득한 기업이라 할지라도 중요한 것은 생존을 위해 바텀라인 (Bottom Line), 즉 수익률을 일정수준 이상으로 유지하는 것이 될 것이다.

 

그 이외의 플레이어들은 소멸해 버린 반면, 집카만은 오늘날 그 사업을 지속하고 있는 것은 집카가 ABG라는 거대 렌터카 그룹의 일원으로 편입되었기 때문이다. 앞서 살펴보았듯 집카는 ABG의 구매력 하에서 월 $330 수준에서 차량을 운용하고 있으며, 그 외에도 정비 등의 차량의 유지에 필요한 비용 및 유류와 각종 소모품의 수급 등에서도 상당한 비용 상 이익을 누리고 있을 것이다. 게다가 차량의 수급이 어려운 특정 시간대에 ABG가 보유한 차량을 이용할 수 있기 때문에 유휴 차량 비율은 최소화할 수 있을 것이고 집카는 이를 통해 다시 한 번 OE를 제고할 수 있다.

 

그렇다면 이제 쏘카가 턴어라운드 할 수 있을지를 다시 한 번 살펴보자.

 

이번 VCNC를 인수한 쏘카 역시 캠퍼스를 주요 거점으로 하는 집카와 마찬가지로 20 대를 그 주 사용자로 설정하고 있다는 점에서 두 차량공유 기업은 공통점을 가진다. 실제로 쏘카 또한 대학 캠퍼스 내에 쏘카를 이용할 수 있는 쏘카존을 설치하고 있으며, 집카의 Zipcar for Commuters 와 유사한 쏘카 플러스 (사용자가 보유한 공간에 쏘카를 배치한 후 실제 주행 시 할인된 요금에 이용하며, 타인이 해당 쏘카를 사용하면 그 수익을 사용자와 공유함) 서비스를 제공하고 있다는 점에서 쏘카는 집카로부터 다양한 영감을 얻고 유사한 경로로 성장을 모색하고 있음을 알 수 있다.

 

그러나 집카의 ABG 그룹 내 매출 기여가 미미한 수준에서 볼 수 있듯 쏘카의 국내 렌터카 시장 내에서의 파이는 미미한 수준에 그치고 있다. 2015 년 기준으로 국내 렌터카 시장 규모는 4조 2000억 원으로 추산되며 당시 등록된 차량 대수는 142,157 대였다. 이를 통해 차량 한 대당 가지는 원화 가치를 추산해 보면 렌터카 한 대가 창출하는 연간 매출은 약 29,545,630 원이 된다. 작년인 2017 년 국내 등록된 렌터카 수는 205,955 대로 증가하였으며, 이에 동일한 원화가치를 대입해 보면 국내 렌터카 시장은 약 6조 900억 원 규모임을 추산해 볼 수 있다. 그렇다면 쏘카의 지난 해 매출인 약 1,210 억 원은 전체 시장 규모의 약 2% 정도에 불과하며, 국내 차량공유업계를 양분하고 있는 그린카의 매출규모를 더한다 해도 국내 차량공유 시장은 전체 렌터카 시장의 2.5%에 불과함을 우리는 알 수 있다.

 

그렇다면 이제 화두는 그와 같은 차량공유 시장이 향후 확대될 여지가 얼마나 되는가로 이어질 것이다.

 

현재 차량공유 시장이 전체 렌터카 시장의 2.5% 수준에 불과하다는 것은, 미국시장에서와 마찬가지로 국내 시장에서도 그것이 제안하는 가치에 반응하는 세그멘트가 차량의 구매 여력을 아직 갖추지 못했다거나, 매우 단기적으로만 그리고 매우 드물게 차량에 대한 니즈가 발생하는 계층 등과 같이 매우 제한적임에서 기인한다. 따라서 차량공유 시장의 확대를 점치는 것은 그와 같은 특정 세그멘트가 향후 증대될 수 있을지, 그리고 그와 같은 세그멘트에 차량공유의 대체재가 존재하는지를 살펴보는 것이 필요하다.

 

먼저 차량 구매여력을 아직 갖추지 못한 세그멘트를 살펴보자.

 

최근 길에서 하, 허, 호로 시작되는 차량이 급증했음을 느끼는 독자들이 많을 것이다. 이는 지난 2015 년 이래 B2B 장기렌터카 시장이 포화되기 시작하면서 장기렌터카 사업자들이 점차 사업 영역을 B2C로 확장했기 때문이다. 그 결과 이제 시장은 심지어 홈쇼핑에서조차 장기렌트카를 접할 수 있게 되었고, 실제로도 B2C 장기렌터카 시장은 1 년간 두 배가 넘게 성장 (관련기사) 하였고, 그와 같은 시장의 확대의 결과 기업이 아닌 개인일지라도 쏘카 이용 금액에도 미치지 못하는 월 30만 원대의 차량보유비용 만으로 차량을 이용할 수 있게 되었다. 아울러 장기렌터카는 그 특성 상 실제 구매가능한 차량보다도 상위 차종으로의 업셀링 (Up-selling) 효과가 있기 때문에 특히 차량의 외적 효과에 민감한 엔트리 세그멘트 (Entry Segment) 의 수요 중 상당 부분을 흡수하게 될 것이다.

 

다음으로는 차량을 필요로는 하나 그것이 차량을 직접 보유할 만큼은 아닌 도심 거주자들로 구성된 세그멘트이다.

 

차량 이용 빈도가 적고 이용시간이 짧은 세그멘트의 차량 사용당 매출이 적다는 점은 차치하고라도 주목해야 할 점은, 최근 모빌리티 공유 서비스들의 주된 트렌드가 차량의 공유에서 점차 버드 (Bird) 나 라임바이크 (Limebike) 의 전동 스쿠터와 같이 그 사용거리가 짧은 개인 이동수단으로 옮겨가고 있다는 것이다. 특히 미국의 LA와 같이 지리적으로 넓게 퍼져있는 도시들 에서조차 대중교통수단이 촘촘히 구성되기 시작하면서, 주거지 – 우버 – 목적지, 혹은 주거지 – 대중교통 – 공유 스쿠터 – 목적지 와 같은 이동 방식이 자가 운전을 대체할 수 있는 효과적이면서도 효율적인 경제적인 선택지로 자리매김하였기 때문이다. 아울러 LA의 경우는 기존의 사설 자전거공유 기업들 뿐 아니라 메트로 (Metro, LA 카운티 내를 운행하는 전철 시스템) 에서도 자체 자전거공유 서비스를 제공하고 있어 메트로 역을 중심으로 30 분 이내의 거리라면 매우 저렴한 요금으로 메트로 자전거를 이용할 수 있다.

 

<그림 4 LA Metro Bike>

 

지하철과 버스로 구성된 대중교통망이 매우 잘 발달되어 있는 국내에서 이와 같은 자전거 공유는 더욱 활발한데, 특히 각 지자체 별로 시민들의 편의를 위해 운영하고 있는 서울시의 따릉이나 대전시의 타슈 등이 그 대표적인 예라 하겠으며, 광역시 미만 급에서는 최근 모바이크가 수원시에서 운영을 시작한 것을 필두로 앞으로 다양한 형태를 통해 근거리 도심 모빌리티에 대한 니즈를 충족해 줄 것으로 예상된다.

 

이처럼 큰 틀에서 자동차 보유에 대한 방법이 진화하고, 촘촘히 구성된 대중교통망과 맞물려 새로운 형태의 모빌리티 공유 방법들이 근거리 이동에 대한 니즈를 충족시켜주게 된 상황에서, 이제 쏘카의 턴어라운드는 탑라인 (Top Line, 매출) 보다도 바텀라인의 개선을 통한 접근을 필요로 할 것이다.

 

그런데 문제는 그린카와는 달리 쏘카가 시장을 확대에 그에 비례해 증가하는 비용구조를 가지고 있다는 점이다.

 

국내 차량공유의 또다른 선두주자인 그린카는 지난 2015 년 10 월에 롯데렌탈에 100% 인수되면서 롯데렌털이 보유한 렌터카 관련 계열사와 다양한 협업이 가능하게 되었다. 그 결과 그린카는 ABG에 인수된 집카와 마찬가지로 롯데렌탈 내에서 롯데렌터카와 차량 운용을 공유하고, 계열회사인 롯데캐피탈, 자회사인 롯데오토리스 등과의 거래를 포함 다양한 형태로 차량 운용비용을 절감할 수 있게 되었다. 그 결과 그린카는 매출 대비 55.6%를 차량운용 및 관리 비용으로 지출하는 쏘카와는 달리 매출의 14.7% 만을 차량관련 비용 (차량유지비, 차량수선비, 차량관리비) 으로 지출하고 있다.

 

이와 같은 바텀라인 상의 효율성은 앞서 살펴본 단기 차량 사용만에 대한 니즈를 가진 세그멘트와 맞물려 더욱 큰 주안점을 제시할 수 있다. 말하자면, 세계 최고 수준의 대중교통망 덕에 도심에서의 이동에 대한 니즈는 너무도 다양한 대체재를 통해 충족될 수 있고, 따라서 국내 사용자들 대부분은 그와 같은 대중교통을 이용할 수 없는 특정 시간대, 혹은 도심을 벗어난 교외 지역으로 접근하기 위한 특정 일자에 차량공유 서비스를 사용하게 될 것이기 때문이다. 따라서 그와 같은 특정 시간대, 혹은 특정 일자에 차량공유에 대한 수요가 밀집될 수 밖에 없으며, 그러한 수요를 충족하기 위해서 증차를 한다면 그것은 차량의 유휴시간을 늘려 비효율을 높이는 동시에 쏘카와 같은 고비용 구조에서는 수익률을 하락시키는 중요한 원인으로 작용하게 될 것이기 때문이다.

 

이처럼, 쏘카 등 차량공유 서비스가 제안하는 가치를 체감하는 세그멘트가 제한적이며, 시장의 변화에 따라 새로운 대체재들이 그나마의 시장이 가진 니즈를 충족시키고 있다는 점, 그리고 쏘카의 현재 비용구조로는 효율적인 운영이 불가능하다는 점은 쏘카의 이번 인수에 담긴 절박함에도 불구 그 턴어라운드가 쉽지 않아 보이게 한다.

 

그렇다면 쏘카는 어떻게 하면 턴어라운드를 이루어낼 수 있을 것인가?

 

필자를 비롯한 전문가들은 먼저 바텀라인의 개선을 지적한다. 이용자를 늘릴수록 비용이 증가하는 현재의 구조에서는 외형적 성장이 가지는 의미가 그와 같은 성장이 이루어지는 즉시 휘발되어 버리기 때문이다. 집카 역시 인수되기 전 플릿매니지먼트 기업을 인수하는 등 그 운영효율성 제고를 위해 많은 노력을 한 바 있다.

 

다음으로는 도심 이동에 큰 비중을 두고 있는 현재의 가치제안에 대한 개선이다. 이미 살펴본 바와 같이 차량소유에 대한 비용 장벽은 이미 차량공유가 제안하는 비용 이하로 인하되었고, 저빈도 저시간 이용은 충분한 매출의 창출을 담보해 주지 못하는 상황에서 쏘카는 단순한 차량공유와 그에 따른 사회적 선 (Social Good) 이외에 보다 많은 사용자들이 공감할 가치를 제안하고 그에 따른 보다 다양한 프로덕트를 제시할 수 있어야만 할 것이다. 기존 모빌리티 시장에 금세기 최대 파급력을 가져왔다 평가해도 과언이 아닐 우버조차 그 플랫폼 위에서 다양한 프로덕트를 제공하려는 접근을 쏘카는 벤치마킹 할 필요가 있다.

 

쏘카는 그린카와 함께 국내에 공유경제라는 새로운 시장을 열었다는 점에서 지금까지의 행보에서 드러난 이런저런 이야기와는 관계 없이 분명 높이 평가받을 만한 기업이다. 이번 이재웅 대표 체제에서 부디 턴어라운드를 위한 계기를 포착, 쏘카가 초기에 그랬던 것과 같이 우리 사회에 새로운 가치를 제안하려는 후배 스타트업들에게 좋은 본보기로 남을 수 있기를 기대해 본다.